Rekruterzy lubią mówić o „brakach talentów” – ich zdaniem zbyt mało jest osób, które mają naprawdę wysokie kwalifikacje w swojej dziedzinie. Dlatego prawie każdy pracodawca zna sytuację, gdy poszukiwanie dobrego specjalisty do tej samej pracy trwało rok, a nawet dłużej, a wielu pracowników musiało zostać zwolnionych zaraz po okresie próbnym. Nie jesteśmy jednak w stanie zmienić sytuacji. Jak tego używasz? Jak rozmieścić dostępnych specjalistów, aby każdy przynosił jak najwięcej korzyści?
Instrukcje
Krok 1
Problem niskiego poziomu pracowników można częściowo rozwiązać poprzez efektywne zarządzanie takimi pracownikami. Każda osoba ma mocne i słabe strony i ważne jest, aby właściwie z nich korzystać. Błąd popełniają firmy, które wymagają od każdego pracownika „wielofunkcyjności” – czyli tzw. wykonywać prace o dowolnym charakterze, zarówno analityczne, jak i administracyjne oraz związane z komunikacją z klientami.
Krok 2
W zasadzie równe traktowanie wszystkich pracowników jest mało uzasadnione. Każdy ma inny potencjał, zarówno w sensie ogólnym, jak iw ramach danej firmy. To, w jakim stopniu pracownik nadaje się do pracy w danej firmie, zależy zarówno od jego wyników, jak i od jego motywacji, cech osobowościowych i chęci rozwoju w określonej dziedzinie. W celu określenia istotnych wskaźników odpowiednie jest wykorzystanie testów psychologicznych – takie testy są opracowywane przez specjalistyczne firmy rekrutacyjne. Oprócz testów ważne są oczywiście również inne sposoby „rozważania” talentów – rozmowy, obserwacja pracy pracowników, szkolenia.
Krok 3
Oceniając wyniki tego czy innego pracownika, warto pamiętać, że utalentowana osoba sama w sobie jest dość niezwykła, a wszystkie metody oceny są przeznaczone bardziej dla „normalnych” pracowników. Dlatego nie powinieneś się dziwić, jeśli nagle ktoś z pomyślnie zdanych testów i treningów pokaże bardzo dziwny wynik. Ponownie, wynik takiego testu jest tylko zaleceniem, a nie wezwaniem do działania (zwolnienie lub awans). Specjaliści HR znają przypadki, kiedy osoba, która przez wiele lat nie mogła pokazać się w firmie, nagle ją opuściła i otworzyła własny udany biznes lub osiągnęła zawrotny sukces w innej dziedzinie działalności.
Krok 4
Pracownikowi, który ma upodobanie do określonego rodzaju pracy, należy powierzyć właśnie taką pracę i rozwijać go w tym kierunku, a nie próbować „na siłę” uczyć tego, co jego kolega robi dobrze. Pracownik odniesie największe korzyści, gdy będzie mógł skutecznie robić to, co robi dobrze. Z reguły jego motywacja wzrośnie - przyjemniej jest robić to, co dostajesz, a nie to, z czym nie możesz sobie poradzić i otrzymywać komentarze za to. Taki pracownik rozwinie się w interesującym go obszarze i być może po stosunkowo krótkim czasie zasłuży na awans i będzie mógł rozwiązywać ważniejsze zadania. Jednocześnie firma nie wyda na to dodatkowych środków przed awansem: ten pracownik będzie zadowolony z nowej funkcjonalności i nie będzie musiał być motywowany pieniędzmi.
Krok 5
Jeśli tylko zatrudniasz specjalistę, byłoby miło dać mu test, aby określić typologię osobowości na podstawie socjoniki. Ocena opiera się na czterech kryteriach: ekstrawertyk/introwertyk, zmysłowy/intuicja, logik/etyka i racjonalność/irracjonalność. Toczy się wiele dyskusji na temat socjoniki, ale dość ważne jest, aby określić, do którego z wymienionych typów należy dana osoba, w przeciwnym razie ryzykujesz przyjęcie intuicji jako recepcjonistka (tj. Ktoś, kto jest bardziej skłonny do opracowywania koncepcji niż do pracy ze szczegółami, jak czujnik) lub introwertycznym sprzedawcą.
Krok 6
Warto też pamiętać, że tylko utalentowany menedżer HR może dostrzec utalentowanego pracownika. Dlatego, aby umieścić talent w biurze, lepiej zaangażować właśnie takiego menedżera, być może zatrudnić kilka uznanych agencji rekrutacyjnych. A wtedy rozmieszczenie talentów okaże się naprawdę udanym krokiem naprzód – zarówno dla pracowników, jak i dla firmy.
